Не убивайте свою компанию или как снизить объем бесплатной работы в сервисном бизнесе?

В большинстве своем клиентам удобнее работать с комплексными предложениями, заказывая в рамках одного договора поддержки обслуживание всех инженерных систем здания, рабочих станций сотрудников (если речь про ИТ-аутсорсинг и поддержку ИТ-инфраструктуры предприятия) или онлайн касс в рознице.

Но обычно такое абонентское обслуживание не имеет жестких границ: либо ограничения не прописали в договоре, либо сама сервисная компания эти ограничения не соблюдает, радостно шагая навстречу клиенту.

Отсутствие четких границ приводит к тому, что объем бесплатной работы у сервисного бизнеса растет, а доходов от дополнительных операций становится меньше, потому что на них просто не хватает времени. Как следствие, страдают и «платные» клиенты.

Можно ли выйти из ловушки «бесплатных» или «unlim» договоров?

Рыночные реалии

В попытках удержать или привлечь клиентов, сервисные компании из самых различных отраслей в нашей стране формулируют предложения «комплексного обслуживания». Зачастую эти предложения включают и сегменты, где у компании недостаточно компетенций — главное, чтобы продажа свершилась.

Предварительный расчет экономики обслуживания и точный учет происходящего ведется в малой доле сервисных бизнесов (по нашим оценкам — не более 2% от общего числа на рынке), и в этой статье мы их пример рассматривать не будем.

Посмотрим, как в реальности выглядят безлимитные договора у остальных, где никаких оценок рентабельности контрактов на старте не проводится и к чему это приводит.

В начале сотрудничества и борьбе за «контракт» условия безлимитного договора привлекают клиентов — жить становится лучше. Проблемы начинаются через несколько месяцев, а уже через год-другой компания оказывается «зажата» в своих же собственных «удобных предложениях».

Чтобы привлечь клиентов к заключению абонентских договоров, часто предлагают безлимитную поддержку или неограниченное количество выездов специалиста для устранения проблем.

Проблема заключается в том, что в течение периода (обычно — год) цены в договоре не меняются, а затраты растут: расходники дорожают, сотрудники хотят более высокую зарплату, грозя уйти к конкурентам, вне зависимости от курса доллара растёт стоимость бензина, меняются НДСы и т.д. Конечно, эти изменения, в реальной жизни почти никто не «закладывает», ведь задача ставится как «заполучить клиента любой ценой».

С самими заказчиками тоже не все гладко — в будущем они не только не готовы на повышение цен (в том числе потому, что к «бесплатному» быстро привыкаешь, а еще и бюджетирование происходит обычно с поправкой лишь на инфляцию), но и с учетом «анлима» обращаются в разы чаще — при той же стоимости договора, даже несмотря на то, что платят с задержками.

Хуже всего, что параллельно с абонентскими договорами есть и платные разовые заявки. Увеличив их объем, можно было бы существенно улучшить положение компании.

Но объем работы по абонентским договорам настолько велик, что ресурсов на развитие других направлений уже не остается. Или же компания работает в постоянном цейтноте, из-за чего платные заявки попросту «теряются» или, в лучшем случае, идут с одинаковым приоритетом, что и «бесплатные» заявки. То есть фактически, бесплатная работа препятствует платной.

Как выйти из «капкана» бесплатного обслуживания?

Выход из ситуации на самом деле есть — пересмотреть взаимоотношения с клиентами.

Но никто не сможет изменить парадигму работы за неделю.

Тут требуется подготовка и четкий план действий, чтобы по результатам сложных для обеих сторон преобразований не оказалось, что финансовое положение не исправилось, а клиенты пошли к конкурентам только из-за того, что вы постоянно изменяете условия работы.

Шаг 1. Получаем объективную картину происходящего

Прежде чем начинать какие-то изменения, необходимо оценить, а насколько все плохо? Сколько именно «бесплатной» работы приходится сейчас делать и в каком объеме?

Для этого нужно начать вести учет всех заявок в привязке к клиентам — самих обращений и, _ключевое_ учет выполненных работ (фактически затраченного времени) каждым сотрудником по каждой заявке и клиенту. В конце отчетного периода, например, каждого месяца подводить итоги суммарных затрат на «бесплатное» обслуживание клиента по тому или иному договору. Переводя затраты в «деньги» (через «внутреннюю» стоимость человекачаса) всегда можно перейти к фактическим денежным затратам на обслуживание клиента в этом периоде.

Чтобы понять, для какого из клиентов усилия окупаются, а для кого-то нет, контролировать придется не только сами заявки и трудозатраты по ним, но и поступившие по договорам обслуживания и разовым заявкам средства.

Современные системы для автоматизации сервисного обслуживания позволяют реализовывать эти сценарии

Шаг 2. Незаметные для клиентов изменения

Анализ ситуации позволит понять, какие клиенты «выгодны» (платят больше, чем требуют времени), а какие забирают все свободные ресурсы, да еще и не платят вовремя.

Уже на этом этапе можно начинать дифференцировать обслуживание.

Например, если при регистрации очередной заявки видеть, что клиент так и не оплатил предыдущий период, его задаче можно установить наименьший приоритет, чтобы в первую очередь заботиться о клиентах, приносящих прибыль. Это позволит даже ничего не меняя сохранить лояльность «доходных» клиентов, обеспечив решению их проблем более высокий приоритет.

Шаг 3. Ограничение договоров обслуживания

Безлимит — это здорово. Но в реальных условиях бизнеса он подходит далеко не всем. Количество «бесплатных» обращений можно (на самом деле нужно) ограничивать или, например, выделять несколько тарифов на обслуживание с разной стоимостью: с лимитированным количеством обращений, разными сроками реакции/решения и с настоящим безлимитом.

Учет заявок поможет рассчитать реальную себестоимость таких контрактов, чтобы не работать в убыток.

Ограничения полезно выставлять и на сферу ответственности. Если на старте речь шла об обслуживании офисной сети из 15 компьютеров за определенные деньги, вряд ли сейчас за ту же плату компания захочет обслуживать еще столько же с сохранением уровня оплаты.

Например, на старте взаимоотношений одного из АСЦ с клиентом у того было установлено 15 онлайн-касс. Договор звучал как «комплексное обслуживание всех касс», но подразумевал, что клиент не будет расширяться. Клиент же, наоборот, видел выгоду и начал злоупотреблять условиями. В погоне за лояльностью большинство компаний скорее всего не пойдет на конфликт — конкуренция на рынке слишком высокая. Придется делать много бесплатной работы.

Перечень обслуживаемого оборудования (объектов) или отдельный договор на каждый объект помогает избежать недопониманий. Инструменты учета заявок по обслуживаемому оборудованию/ПО позволяют прямо во время регистрации заявки отслеживать, какие именно наименования «поставлены на баланс».

Шаг 4. Поиск мотивации для клиентов

Есть разные пути, позволяющие заинтересовать клиентов новой схемой работы с ограничениями. Какой именно нужен в конкретной ситуации — зависит от бизнеса и, конечно, серебрянной пули нет.

Про один из способов рассказал наш клиент. У него также были безлимитные договоры обслуживания, на смену которым пришли ограничения. Но по факту далеко не все клиенты достигали установленных нормативов. У многих оставались невостребованные обращения (часы).

В качестве элемента удержания наш клиент предложил использовать эти часы на другие цели — не на исправление ошибок, а на развитие обслуживаемой системы.

Это оказалось выгодно обеим сторонам.

Конечный потребитель получил возможность развить систему, а наш клиент таким образом смог продемонстрировать свои возможности самым перспективным и беспроблемным заказчикам. По его словам, такое развитие даже затягивает: потребители увлекаются и начинают заказывать еще больше доработок уже за реальные деньги (сверх договора обслуживания).

Так учет заявок и небольшие изменения во внутренних процессах позволяют или оптимизировать работу по безлимитным договорам так, чтобы платящие клиенты всегда оставались в приоритете, или построить все взаимоотношения с клиентами иначе — прозрачнее с точки зрения доходов.

Подробнее об этом в записи нашего вебинар.

Полезные статьи

• Учет трудозатрат сотрудников. Почему секундомер — плохой вариант?
• Учет трудозатрат. Плюсы и минусы

Полезные материалы

Дважды в месяц о развитии и автоматизации сервиса, техподдержки и выездного обслуживания.

 

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

Кирилл Федулов

Сооснователь и директор по развитию Okdesk. Около 10 лет проработал в компании Naumen, где занимался внедрением ITSM и service desk систем в крупнейших российских компаниях: Полюс, Тинькофф, ЛСР и др. Эксперт в области организации и автоматизации процессов техподдержки, сервиса и выездного обслуживания