Общий центр обслуживания (ОЦО): что это такое и для чего он нужен?

Общий центр обслуживания (ОЦО) или Shared Service Center (SSC) — это подразделение компании, которое специализируется на решении конкретного спектра внутренних задач. В него передаются однотипные бизнес-процессы от других подразделений, например по обслуживанию объектов недвижимости, ИТ-инфраструктуры или эксплуатации оборудования. Иногда ОЦО называют Единым центром обслуживания (ЕЦО) или службой 112.

Общий центр обслуживания можно рассматривать, как внутреннего аутсорсера, который подчиняется центральному руководству компании, выстраивая отношения других подразделений с ним по схожей схеме. За счет специализации ОЦО может решать задачи эффективнее. От традиционного аутсорсинга ОЦО отличает наличие у него и «клиента» общего руководства. Это значит, что подразделениям не приходится отдавать ценные внутренние данные и процессы на сторону. При этом оно и не закладывает в услуги добавленную стоимость.

В некоторых случаях ОЦО оказывают услуги и внешним клиентам. Для них он является традиционным аутсорсером (это позволяет повысить прибыль основной компании).

Исторически модель ОЦО появилась в крупных компаниях масштабов РЖД, Сбербанка и т.п., включающих множество региональных филиалов. Чем таких филиалов больше, тем очевиднее выгода от применения модели.

Модель хорошо зарекомендовала себя на практике и впоследствии ее начали применять компании поменьше, в первую очередь розница с большим количеством точек обслуживания клиентов (магазины, АЗС, кафе и рестораны и т.п.).

Преимущества ОЦО

Модель ОЦО имеет целый ряд преимуществ для всех заинтересованных сторон, в основном за счет экономии на тиражировании и масштабировании — чем больше однотипных задач решает ОЦО, тем эффективнее он это делает.

С точки зрения бизнеса

Передавая решение определенного класса задач специальному подразделению, бизнес фокусируется на основном направлении деятельности. Аналогично и ОЦО за счет специализации исключает дублирование функций, оптимизирует процессы и сокращает затраты на обслуживание основного бизнеса. Специалисты могут использовать лучшие практики для решения схожих задач во всех подразделениях, являясь, по сути, носителями опыта компании.

Как правило, при организации ОЦО для решения профильных задач используются более технологичные подходы, в том числе автоматизация. В обособленном подразделении внедряются инструменты управления контакт-центрами и инструменты класса хелпдеск, позволяющие работать с обращениями пользователей в модели «заказчик» — «подрядчик».

Процессный подход в целом и внедренное ПО в частности делают процесс решения задачи более прозрачным, контролируемым и качественным. Они сокращают количество ошибок и повышают производительность отдельных специалистов.

ОЦО помогает решить проблемы с квалифицированными кадрами — вместо создания профильного отдела в каждом из подразделений, можно сформировать одну службу с меньшим числом специалистов. Для территориально распределенной компании может быть выгодно открывать ОЦО в том регионе, где доступность необходимых кадров выше, а средние зарплаты ниже.

Модель ОЦО помогает в масштабировании компании. При открытии нового филиала или точки продаж профильные для общего центра задачи можно сразу передать ему, не создавая новое внутреннее подразделение. Это особенно актуально для растущего розничного бизнеса, франчайзи и т.д. В случае франчайзи управляющая компания может предоставлять услуги ОЦО с целью минимизации затрат на непрофильные для нового партнёра задачи.

С точки зрения сотрудников ОЦО

Поскольку один из обязательных шагов при формировании ОЦО — выстраивание процессов, связанных с оказанием определенных услуг бизнес-заказчику, сотрудники этого подразделения получают возможность работать более эффективно. У них остается меньше рутинных задач, появляется больше экспертных. А поскольку задач одновременно становится больше, сотрудники могут подумать о специализации на конкретном типе вопросов.

С точки зрения остальных сотрудников компании

ОЦО обеспечивает предсказуемое качество решения профильного для себя вопроса. Поэтому остальные сотрудники компании могут сосредоточиться непосредственно на своих обязанностях, не контролируя и не участвуя в решении проблем по профилю ОЦО. У них появляется единое окно для решения всех однотипных проблем, например по маркетингу, эксплуатации или обслуживанию ИТ-инфраструктуры.

Предпосылки для создания ОЦО

Как правило, ОЦО создают компании, имеющие несколько подразделений или точек продаж (сетевые рестораны, розничные сети, аптеки, сети АЗС и т.д.), в каждом из которых есть свой отдел, закрывающий задачи определенного типа, например, обслуживание кассовой техники, используемых компанией транспортных средств или обеспечение жизнедеятельности точки продаж.

Основные предпосылки формирования такой службы:

• Подчинение разрозненных по филиалам однотипных отделов, точек, брендов головной компании (или департаменту) и особенно географическая разрозненность этих точек.
• Нехватка квалифицированных специалистов на рынке труда региона для формирования локальных отделов. Особенно это актуально при развитии бизнеса по модели франчайзи. Новым точкам крайне сложно в момент открытия набрать и основной персонал, и, например, ИТ специалистов или профессионалов, обслуживающих кассы.
• Нехватка ресурсов у каждого такого отдела или точки — например, специализированного инструмента.

Стадии развития ОЦО

Переход к модели общего центра обслуживания состоит из нескольких типовых шагов.

Мониторинг ситуации

В первую очередь необходимо выделить все бизнес-процессы, которые должны перейти под юрисдикцию нового ОЦО. Для этого проводится исследование, как решается данный спектр задач во всех подразделениях. Каждый бизнес-процесс, который будет передан в ОЦО, необходимо проанализировать и оптимизировать, убрав лишние действия.

Подготовка документации

На следующем этапе необходимо поставить перед ОЦО задачи, разработать план перехода и оценить бюджет этого проекта. В этот момент необходимо определить и зафиксировать ожидания от реструктуризации, чтобы потом можно было судить о том, насколько проект был успешен.

На этом же этапе стоит оценить доступные ресурсы, в частности кадровые. Будут ли сотрудники готовы переходить в ОЦО или специалистов придется искать на рынке труда?

Реализация

Только после масштабной подготовки можно приступать к созданию самой структуры ОЦО. Для завершения этапа потребуется найти всех ключевых сотрудников, включая руководителей новой структуры, провести обучение, а потом заняться самой трансформацией.

Также на этом этапе необходимо интегрировать ОЦО в структуру компании.

Оценка результатов

На четвертом этапе необходимо отточить запущенные в рамках ОЦО процессы.

Результатом последнего этапа будет сравнение показателей, которых удалось достичь в модели ОЦО, с поставленными задачами.

Что делегировать в ОЦО

В ОЦО имеет смысл передавать повторяющиеся процессы, с которыми сталкиваются несколько подразделений компании, удовлетворяющие следующим условиям:

• процессы похожи в разных подразделениях компании или географически распределенных точках продаж/оказания услуг;
• содержат большую долю типовых действий;
• требуют стандартизации в масштабах компании;
• для реализации требуют ресурсов, которых в компании недостаточно (специализированных кадров или оборудования).

Примеры подходящих процессов:

• эксплуатация недвижимости (офисов, точек продаж, ресторанов, магазинов и т.д.);
• логистика;
• колл-центры;
• поддержка ИТ-инфраструктуры и кассового оборудования.

Бухгалтерские и кадровые ОЦО

В крупных холдингах зачастую в общий центр обслуживания выносят финансовые и кадровые услуги — расчет выплат сотрудникам, кадровый учет, документооборот, связанный с взаимодействием с поставщиками, отчетность перед налоговой. Все эти операции стандартизованы государством, поэтому их удобно переносить в ОЦО.

Бухгалтерские функции выполняет подавляющее большинство российских ОЦО. Некоторые компании размещают эти ОЦО в тех регионах, где стоимость содержания центра ниже по сравнению с городом головного офиса.

Ключевые показатели эффективности ОЦО

К оценке эффективности ОЦО подходят также, как и к расчету эффективности бизнеса в целом. Используемые как правило KPI основаны на качестве и объеме оказываемых услуг:

• количество решенных вопросов в единицу времени, на одного специалиста или целую службу,
• время, потребовавшееся на закрытие одного обращения от внутреннего клиента (или на обработку его на разных этапах).
• процент выполненных в рамках SLA обращений и т.д.

Риски при переходе на ОЦО

Внедрение ОЦО — это в любом случае изменение бизнес-процессов. И такие преобразования в крупных компаниях не проходят бесследно. Перед тем, как планировать создание ОЦО, необходимо оценить риски:

• Меняя процессы, нельзя удовлетворить требованиям всех заинтересованных сторон. Как раньше уже не будет, а значит в любом случае найдутся недовольные.
• Не исключено, что в результате внедрения уйдут ключевые сотрудники, которые не хотят перемещаться в другой отдел, структуру или офис (а иногда и в другой регион).
• Процесс внедрения может затянуться из-за задержек в отдельных подразделениях или на этапе обсуждений разграничения зон ответственности.
• Внедрение — точно такой же проект трансформации, как и любое другое преобразование бизнеса. У него есть своя проектная команда и ее руководитель. Проект легко завалить, если ошибиться с подготовкой или выбором ключевых лиц.
• Если до внедрения ОЦО у бизнеса не было хорошей сквозной аналитики, эффект от проекта будет сложно оценить.

Ограничения для компаний и бизнеса в процессе работы ОЦО

Модель общих центров обслуживания подходит крупным компаниям с большим количеством сотрудников, филиалов или географически разрозненными офисами. Малому и среднему бизнесу, где некий тип задач, например бухгалтерский учет, закрывает один человек, нет надобности выделять его в самостоятельное структурное подразделение.

Автоматизация ОЦО

Автоматизация Общего центра обслуживания — это внедрение программных инструментов, заточенных под решение задач, на которых специализируется сам центр. Автоматизация напрямую определяет эффективность работы центра и масштабы экономии от его создания.

Как правило, для автоматизации ОЦО внедряются системы класса хелпдеск, поддерживающие сервисные процессы. Они помогают собирать и распределять запросы, да и в целом выстраивать правильные взаимоотношения ОЦО с клиентами и подрядчиками на местах.

Обычно автоматизация осуществляется ИТ-департаментом.

Почему процессы в ОЦО нужно автоматизировать?

Программные инструменты формализуют взаимодействие подразделений с ОЦО и в целом поддерживают внедрение процессного подхода — так инструменты головной компании используются более эффективно.

Автоматизация позволяет:

• создать для подразделений единое окно обращений за услугами центра;
• повысить эффективность работы сотрудников центра и ускорить решение задач в ОЦО;
• сократить количество ошибок, которые совершаются из-за человеческого фактора;
• оптимально распределять время между рутинными и нетривиальными задачами;
• сократить операционные расходы ОЦО;
• следить за качеством оказания услуг филиалам и подразделениям головной компании;
• отслеживать сроки оказания услуг в рамках SLA.

Основные ошибки при внедрении ОЦО

Создание общего центра обслуживания — это глубокая перестройка всех бизнес-процессов, что в свою очередь связано с рисками и ошибками. Вот несколько самых распространенных проблем.

Не с чем сравнивать модель ОЦО после внедрения

Самая распространенная ошибка в этом процессе — невнимание к начальным данным, относительно которых впоследствии будет измеряться эффективность ОЦО, в частности к трудозатратам подразделений на решение задач, которые будут выведены в ОЦО. Если они никак не оценивалась, сделать выводы о целесообразности и оправданности внедрения ОЦО будет невозможно. Результаты перехода на новую модель будут не столь впечатляющими, как ожидалось.

Только объективные начальные данные помогают ставить реалистичные цели и достигать их.

Неизвестно, какие функции должен выполнять ОЦО

Зачастую особенности решения задач подразделениями находятся в головах сотрудников.

В этих условиях при переносе процессов в отдельный центр для него невозможно четко поставить задачи и разграничить полномочия между ОЦО и его внутренними клиентами.

Чтобы все-таки сформулировать, как должны выглядеть услуги ОЦО, необходимо еще на этапе планирования преобразований задокументировать как ход оказания услуг в разрозненных подразделениях, так и планируемый процесс их перевода в один департамент со всеми показателями.

Впоследствии формализовать взаимодействие с пользователем помогает SLA — соглашение об уровне обслуживания, в котором фиксируются все значимые детали.

Попытка сделать «хорошо» для всех

В целом невозможно перенести процессы в ОЦО так, чтобы все заинтересованные подразделения и сотрудники остались довольны. Такие масштабные преобразования всегда рождают у коллектива страх неопределенности со всеми вытекающими последствиями.

Не надо пытаться удовлетворить всем пожеланиям. Нужно поставить во главу угла результат — снижение операционных затрат на определенный спектр задач — и проявлять жесткость по отношению к тем требованиям, которые расходятся с этой целью.

Неправильная оценка сроков проекта

Выделение ОЦО как правило согласуется со всеми подразделениями компании. И каждое такое согласование может генерировать задержки, тем более граница ответственности разных подразделений не всегда четко прописана.

В среднем процесс перехода на модель ОЦО занимает в компаниях от года. При планировании проекта необходимо учитывать реальную рыночную практику, а не только представления о том, сколько такие согласования должны занимать в идеальном мире.

Недостаточная работа с кадрами

Изменения процессов меняют роли сотрудников и подразделений. Это в любом случае будет вызывать сопротивление. А кроме того породит нагрузку на кадровую службу, которой придется быстро закрывать позиции тех, кто предпочтет уволиться, не дожидаясь перемещений на другую должность или в другой регион.

Также не стоит забывать о переобучении остающихся сотрудников под новую методику работы.

Мало внимания переходному периоду и команде, которая его будет реализовывать

Проект выделения ОЦО, как правило, затягивается. В этот период, с одной стороны, сам проект должен кто-то реализовывать — необходимы менеджеры и профильные специалисты. С другой, компания должна как-то функционировать (и как-то решать те задачи, которыми в перспективе займется ОЦО). Все это должно лечь на плечи этой «переходной команды».

К слову, данный период в любом случае потребует усилий от организации, выделяющей ОЦО, даже если весь проект передан кому-то на аутсорсинг.

Отсутствие развития проекта

По завершении проекта цели достигнуты, герои награждены. Но на этом нельзя останавливаться.

Оптимизация деятельности — процесс непрерывный.

Необходимо регулярно оценивать производительность и эффективность ОЦО, искать точки возможного усовершенствования процесса.

В заключение

В целом модель ОЦО успела показать свою эффективность. Но процесс создания ОЦО — это время и деньги, поэтому еще до начала проекта необходимо оценить возможные результаты, стоят ли они предполагаемых затрат.

Какие необходимы будут внедрения, чтобы ОЦО заработал на полную силу? Сколько это будет стоить и как отдел будет работать в рамках процессного подхода?

Если у вас есть ответы на эти и другие вопросы, а подготовительная работа выполнена в полном объеме, ОЦО окупится и повысит эффективность работы компании.

Полезные материалы

Дважды в месяц о развитии и автоматизации сервиса, техподдержки и выездного обслуживания.

 

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

Кирилл Федулов

Сооснователь и директор по развитию Okdesk. Около 10 лет проработал в компании Naumen, где занимался внедрением ITSM и service desk систем в крупнейших российских компаниях: Полюс, Тинькофф, ЛСР и др. Эксперт в области организации и автоматизации процессов техподдержки, сервиса и выездного обслуживания